Ahhoz, hogy a csapatok hosszú távon fejlődni tudjanak, mindenkinek (a vezetőnek is) tökéletesítenie kell három alapvető adottságát. A jó hír, hogy ha egy picit is sikerül megváltoztatnunk a gondolkodásunkat, máris jelentős pozitív hatással lehetünk a teljes csapatunkra, és így persze a cég eredményeire.
Nemrég egy kollégámmal épp egy CEO-val és vezetői csapatával meetingeltünk, az éves tervezési módszerüket próbáltuk fejleszteni. De ahogy a tíztagú csoport 45 percben megpróbálta elmagyarázni, hogyan csinálták eddig, egyre forróbb lett a hangulat – kezdi cikkét a Harvard Business Review-en a vezető- és csapatfejlesztő coach Jennifer Porter. Miután a fókusz újra és újra elkalandozott, és nem volt egyértelmű, ki viszi tulajdonképpen a szót, Porter megállította a beszélgetést és feltette a kérdést:
Hogyan reagáltok erre a beszélgetésre és mit gondoltok, mi váltja ki belőletek ezt a reakciót?
Látszott, hogy a kérdés mindenkit meglep, nem is értik igazán. Valójában az történt, hogy a két coach megkérte a résztvevőket: vállaljanak felelősséget a reakciójukért, és nem volt esélyük másra kenni.
Ahogy a szakértő írja:
gyakran találkozni azzal a jelenséggel, hogy egy vezető alkalmatlannak, működésképtelennek titulálja a csapatát, és kifejezetten egyes csapattagokat okol, meg szeretné változtatni azok viselkedését. Ez ugyanakkor soha sem segít.
A csapatok komplex rendszerek, egyénekből állnak, akiknek eltérő igényeik, képességeik, tapasztalataik, perspektíváik, szokásaik vannak. Ahhoz, hogy ezek a csapatok hosszú távon fejlődni tudjanak, mindenkinek (a vezetőnek is) tökéletesítenie kell három alapvető adottságát. Ezek a belső és a külső öntudat, és a személyes felelősségvállalás.
Belső öntudat
Ide tartozik saját érzelmeink, hitünk, értékeink megismerése és megértése, ez a belső narratívánk. Ha nem értjük saját magunkat, hajlamosabbak vagyunk azt hinni, hogy mások cselekedeteit személyiségük vagy hozzáállásuk okozza (elkésett, mert nem érdekli), míg a saját cselekedeteinket mindig külső körülmények befolyásolják (elkéstem a dugó miatt).
Azok, akiknek fejletlen az önismeretük, tipikusan a saját hiedelmeiket és értékeit tartják az igazinak, és nem értik, hogy azok csak saját maguk számára igaziak, érzelmeik és korábbi tapasztalataik okán.
Az ilyen személyek ritkán ismerik fel, hogy más emberek számára más perspektívák az érvényesek, és azok egyenértékűek az övével.
A szerző hoz egy példát: Manuel, egy fejletlen öntudattal rendelkező vezető, aki elsősorban az operatív dolgokra fókuszál, és kollégája, az általában nagyobb egészben gondolkodó Tara meetingelnek. Tara azt mondja: „Meg kell néznünk ezt a tervet a hosszabb távú stratégiánk szempontjából”. Erre Manuel ingerültté válik, anélkül, hogy tudná, miért. Ahelyett, hogy felismerné, hogy ő egyszerűen másként szeret gondolkodni (rövid távon, a végrehajtásra koncentrálni, miközben a stratégiát nem tartja fontosnak), inkább később egy másik kollégájának kijelenti, hogy Tara nem érti a helyzetet, idegesítő, és nem ő a megfelelő személy ehhez a projekthez.
A jó hír, hogy az öntudat fejleszthető. Kezdetnek érdemes feltenni az alábbi kérdéseket, különösen, amikor egy kihívásokkal teli szituációban találjuk magunkat:
- Mit érzek?
- Mit feltételezek a másikról ebben a helyzetben?
- Mik a tények és mi az én értelmezésem?
- Mik az alapvető értékeim, és hogyan hatnak ezek a reakcióimra?
Érdemes időt szánni ezeknek a kérdéseknek a megválaszolására, így igazán sokat tanulhatunk magunkról.
Külső öntudat
Ide tartozik, hogy megértjük, hogy a mi szavaink és tetteink hogyan hatnak másokra. A legtöbb vezetőnek és csapattagnak fogalma sincs arról, hogy működésük miként hat más csapattagokra, legyen szó pozitív vagy negatív hatásokról. E tudás hiányában nem lehet fejlődni.
A külső öntudat fejlesztéséhez meg kell vizsgálni mások reakcióit beszélgetések közben. Felemelte a hangját? Abbahagyta a beszédet? Gesztikulált? Hátradőlt? Mosolygott? Persze, az így levont következtetéseink a saját szubjektív megállapításaink lesznek. Hogy közelítsünk a pontosabb analízishez vezető objektivitás felé, ahhoz kell a belső öntudatunk, és annak pontos megértése: miért és hogyan jutottunk el egy-egy megállapításunkig.
Persze, konkrét visszajelzéseket is kérhetünk csapattársainktól:
- Mit csinálok a csapatmegbeszéléseken, ami segíthet?
- Mi az, ami nem segít?
- Ha megváltoztathatnál egy dolgot azzal kapcsolatban, ahogyan én a csapattal kommunikálok, mi lenne az?
Ez rizikós, nem is könnyű feladat, de ha ilyen kérdéseket teszünk fel, több esélyünk van hasznos visszajelzések begyűjtésére. Fontos viszont a jó időzítés: négyszemközt, egy alkalmas időpontban, a megfelelő személyeket kérdezzük meg.
Személyes felelősségvállalás
Amikor felelősségvállalásról beszélünk, általában mások felelősségére gondolunk. A legjobb, leghatékonyabb vezetők és csapattagjaik azonban sokkal inkább saját maguk felelősségét tartják szem előtt.
Mások hibáztatása, a kritizálás, a védekezés vagy a szabadkozás, vagy teljes problémák figyelmen kívül hagyása gyakran megfigyelhetők. Ha egy csapat nem tud jól működni (együttműködni), akkor nagyon valószínű, hogy a bonyodalmakhoz minden egyes csapattag hozzájárul valamilyen formában, és valójában, ha mindegyikük felelősséget vállalna a cselekedeteiért, akkor hatékonyabbá tehetnék a közös munkát.
Ahhoz, hogy valaki felelős személy legyen, az alábbiakon kell végigmennie:
- Fel kell ismernie a problémát. Néha ez a legnehezebb: nem félrenézni, nem arról beszélni, mennyi egyéb dolgunk van, hanem ragaszkodni a probléma megoldásának megkereséséhez.
- El kell fogadnia, hogy része a problémának, közreműködik a szituációban.
- Felelősnek kell magát éreznie a probléma megoldásában.
- Ne szabad elengednie a dolgot, amíg teljesen meg nem oldódik.
Visszatérve Tara és Manuel példájához: ha a vezető gyakorolta volna a személyes felelősségvállalást, akkor felismerte volna, hogy van egyfajta konfliktusa Tarával, ami kihatással van a teljes csapat munkájára. Ilyen módon azt is felismerhette volna, hogy ő maga hozzájárul a konfliktushoz, elkötelezetté vált volna abban, hogy jobb kapcsolatot építsen ki Tarával, és képes lett volna ellenállni annak a kísértésnek, hogy hibás következtetéseket vonjon le, és kibeszélje a nőt a háta mögött.
Akcióba lépni
A legtöbb csapatban, amikor valaki frusztrált, azt mondja: „a csapattársam olyan idegesítő”. De a hatékony csapatokban ilyenkor a következő történik:
- A frusztrált személy kiismeri saját reakcióit, elemzi érzéseit, gondolatait, értékeit, és felteszi a kérdést: mi okozza bennem ezt a feszültséget? (Ez a belső öntudat.)
- Átgondolja vagy megkérdezi, hogyan hat környezetére az ő viselkedése. (Külső öntudat.)
- Kiértékeli, hogyan járul hozzá egy szituációhoz, és tudatosan dönt a reakcióiról, ezzel is támogatva a csapatmunka pozitív kimenetelét (személyes felelősségvállalás).
Porter tapasztalatai alapján a legtöbb csapat idővel képes kiépíteni ezeket a tulajdonságokat, szokásokat, és ha elég hosszan gyakorolják őket, akkor szokássá válnak. Ahogy mondják: néha le kell lassítani, hogy gyorsítani lehessen. Ezekbe a gyakorlatokba megéri időt fektetni.
Nyitókép: Annie Spratt, Unsplash
