A coachingot szervezetfejlesztő munkám során olyan eszközként használom, mely a folyamat egészét figyelembe véve zajlik négyszemközt egy-egy vezetővel. Az egész szervezetet érintő változás érdekében a coaching-ülések biztatják, támogatják, segítik ventilálni a vezetőt, nem kizárólag a rövidtávú teljesítményfokozást szem előtt tartva. Ez a megközelítés újra meg újra számos fontos kérdést hoz a felszínre a coaching mibenlétével kapcsolatban.
Itt nem kívánok sem a coaching definíciójával, sem annak lépéseivel foglalkozni, erre vonatkozó irodalmat bőségesen talál az olvasó. Egyetlen dolgot szeretnék hangsúlyozni: a vezetőkkel való négyszemközti segítőmunka „coaching” elnevezése sporteredetű. A szakmai legendárium Timothy Gallwey teniszedzőhöz, egészen pontosan 1974-ben megjelent The Inner Game című könyvéhez akarja kötni azt a pillanatot, amitől kezdve a coach-fogalom többé nem korlátozódik a sportolás testi vetületére, hanem annak lélektani szegmenseire is kiterjed.
Mint minden fiatal diszciplína, a coaching is jelentős küzdelmet
folytat azért, hogy megkülönböztesse magát olyan területektől,
melyek legitimációja évszázados. Így fordulhat elő, hogy a
megjelenő szakirodalmi szövegek jelentős része szól magáról a
terület definíciójáról és arról, miben különbözik a
lélektantól, illetve a hagyományosnak mondott edzői munkától. A
mai coaching-felfogások lényege közös gyökérre lel Gallwey
könyvének alapgondolatában: a teniszjátékos legfőbb ellenfele
nem a háló túloldalán álló teniszező, hanem saját
gondolkodásának korlátai.
1. A coach
valójában nem coach
Divattá vált a
sport területén méltán sikeres edzői pályát befutott
karaktereket vállalati motivációs programokra meghívni, esetleg
felsővezetők mellé business coach-nak felfogadni. A kezdeményezést
végül nem szokta siker koronázni, és ennek nem a coach a legfőbb
felelőse. Bár a felületes szemlélő azt hihetné, hogy mindez
ezért van, mert a sport területe mégiscsak más, mint az üzleti
világé, ami természetesen igaz, ám a probléma gyökere nem a
területek közötti különbségben, hanem a felek közötti
viszonyrendszerben keresendő: a coach ugyanis nem főnöke
ügyfelének (coachee), hanem segítője.
A döntéshozók ott tévednek, amikor a megoldást pusztán külső
coach – de aztán legyen a legnevesebb, legtrendibb! –
bevonásától remélik, és elfelejtik, hogy ezek az edzők egyben
élet és halál urai a csapatban: gond nélkül kispadra ültethetik
a legnagyobb sztárokat is, ha azok nem nyújtják a várt
teljesítményt vagy lojalitást a csapatuk iránt.
A probléma áthidalása lehet, hogy
nem a legismertebb, hanem az ügyféllel a legjobb párost alkotó coach-ot keresik fel. Ez időt, türelmet és keresgélést igényel.
2. Meddig terjed a coach kompetenciája?
Az üzleti coaching gyakori célja, hogy a döntéshozókat abban
támogassa, hogy kitekintsenek a hétköznapok biztonságot nyújtó
rutinjából, meglássák a „nagy képet”, a hosszú távot
pozitívan befolyásoló döntéseket tudjanak hozni. Ezek a
döntéshozók is emberek, mindegyiküknek van anyja, fejfájása és
élete, párkapcsolata vagy éppen párkapcsolathiánya. Döntéseik
minőségét életük egésze, születésüktől kezdődő
életpályájuk határozza meg. A work-life-balance megközelítés
éppen azért visz félre, mert a „work” elválaszthatatlan része
a „life”-nak. A coach tehát lépten-nyomon szembetalálja magát
az ügyféllel való közös munka során munkahelyen kívüli
kérdésekkel, problémákkal.
Ezen a ponton kezdődik az aggodalom: vállalja-e a coach ezeknek
a helyzeteknek a kezelését? Nem lép-e át egy olyan
kompetenciaterületre, amely már nem az övé? Bonyolítja a
helyzetet, hogy e szakterületek között nincsen éles határvonal,
így talán maga a coach sem veszi észre, hogy olyan területen jár,
amely nem a sajátja. Két analógia: senkiben nem merül fel, hogy
az autója fékrendszerét az autófényezővel nézesse át, noha ez
a szakember is jól ért az autókhoz. A gyógyászat terén már más
a helyzet, mert egy látási rendellenességnek lehet neurológiai,
endokrinológiai és pszichiátriai oka, s az orvosok jól teszik, ha
ezt felismerve némiképp holisztikus módon látják az ügyfelet.
Ám a szemész is továbbirányítja kliensét a neurológushoz, ha
felismeri annak indokoltságát.
Az ügyfél bizalma erős hajtóerő, fokozza a coach önbecsülését, akár olyan magasságokba, ahol elhiszi magáról, hogy kompetens a párkapcsolat, a gyereknevelés, vagy az idős szülők gondozása terén is, bár szakterülete nem terjed tovább az üzleti-vezetői tanácsadáson.
A megoldás az, ha a coach éppen a munkahelyi tevékenység segítése érdekében képes kitekinteni más területekre is. Azaz: meghallgatja ügyfele családtörténetét, megismeri a szüleihez való viszonyulását, a család kulturális és szociológiai hátterét. De felismeri saját szakértelmének határait és ezt közli is kliensével.
Egyébként sincsen rombolóbb a coach és ügyfele viszonyára nézve, mint a bizalom elvesztése, márpedig az ügyfél megérzi azt, ha a coach hályogkovácsként nyúl az adott problémához.
3. Gyorsabban! Gyorsabban!
Egy régi ügyfelem évek óta a saját fizetéséből rendeli meg
a coaching-szolgáltatást. Pedig korábban épp ő volt az, aki az
általa vezetett nagyvállalatnak tartott tréningeken az egész
csoport előtt bírálta a munkánkat: ő már rohanna, mondta, de
úgy érzi, hogy a csoport még csak a futócipőt nézegeti a
kirakatban. Ő annak a kisebbségnek a tagja, aki maga vette észre
az óvatosabb tempó előnyeit, különösen, ha hosszú távon
zajlanak a folyamatok.
A paradoxon csak látszólagos: a jelentős sikerhez, a hosszú
távon fenntartható működésmódhoz épp a megfontolt tempó vezet
el, nem pedig a fejvesztett rohanás. Egészen lehetetlen, hogy
létezik „gyors-coaching”. A coach feladata, hogy segítsen
ügyfelének feltárni, vajon számára életpálya a vezetői munka,
annak hullámvölgyeivel és olykor minden mást maga mögé utasító
sikereivel, avagy a rövidtávú siker, anyagi gyarapodás eszközéről
van szó.
Félreértés ne essék: az egyik nem jobb, mint a másik, a
kérdés mindössze annyi, hogy a választott út harmóniában áll-e
az ügyfél habitusával. Ha pedig erre fény derül a
coaching-folyamat során, nem volt hiábavaló egyik fél fáradozása
sem, lassan elhárulnak az akadályok a fejben a sikerhez vezető
úton.
dr. Ligeti György
szervezetfejlesztő
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
