Ki ne szeretne plusz egy szabadnapot minden héten? De vajon Európában is működhetne, ami Japánban bejött?
Az elmúlt napokban több millió munkavállaló engedte szabadjára álmait világszerte és játszott el a gondolattal, mennyi mindent csinálhatna, ha csak négy napot kellene dolgoznia. (Ráadásul gyermekei is iskolában lennének közben…) Tanácsadók, felsővezetők, HR-menedzserek tömegesen posztolták tele ujjongva a közösségi média felületeit a japán tapasztalatokkal, prognózisaikkal és saját vágyaikkal. Vajon van-e realitása ennek a munkarendnek a következő évek európai munkaerőpiacán?
A
japán sztori
A japán Microsoft munkavállalói egyfajta előkarácsonyi ajándékként is értelmezhették a felsővezetésük döntését, hogy augusztusban elég heti négy napot dolgozni járni, ellenben teljes fizetést kapnak továbbra is. A kezdeményezés („Work-Life Choice Challenge Summer 2019”) mind a 2300 munkavállalót egységesen mentesítette a pénteki munkavégzés alól.
A héten publikált eredmények még a korábbi, hasonló kísérletekhez képest is lenyűgözőek. A Microsoft japán dolgozóinak termelékenysége 40%-kal nőtt a vizsgált időszak alatt. Emellett az adott hónapban több mint 23%-kal csökkent az elektromos áram használata és közel 60%-kal kevesebb papírt használtak fel. (Engem nagyon érdekelne, hogy egy tech cég miért nem papírmentes?) A cég beszámolója szerint a kísérlet az alkalmazottaknak is nagyon tetszett, több mint 92%-uk mondta azt, hogy szívesen átállna a négynapos munkahétre.
A Microsoft vezetői ügyesen választották ki tesztelésük helyszínét, hiszen Japán nem éppen laza munkakultúrájáról híres. Egy olyan államban, ahol a túlzott munkavégzés miatti halálnak saját elnevezése („karoshi”) van, hatalmas figyelmet kapott a tech óriás kezdeményezése. A japán kormány 2016-ban folytatott vizsgálata szerint az állam cégeinek negyede havonta több mint 80 óra túlórát vár el alkalmazottaitól. Ezek az adatok és a nagy port kavart „karoshik” miatt számos kormányzati program indult a munkastílus megváltoztatása érdekében.
A kontextus
A
japán teszt eredményeit érdemes örömmel, de mégis megfontoltan
elemezni. Néhány gondolat:
- A tech cég dolgozói pontosan tudták, hogy egy kísérletben vesznek részt, vagyis figyelik összes mozdulatukat, és minden lehetséges KPI-t – japán alapossággal – mérni fognak körülöttük. Köztudottan, ha figyelnek, mérnek és ezt határozott ideig teszik, mindenre másképp reagálunk.
- A munkavállalók azt is pontosan tudták, hogy ha szépek lesznek az eredmények, akkor annak tartós hatása lehet a munkarendjükre. Leegyszerűsítve: ha ügyesen dolgozom, akkor újabb kedvezményeket várhatok továbbra is.
- A teszt meghatározott ideig tartott, így nem alakult ki a megszokás, a hedonikus adaptáció, nem vált normává a kedvezmény. Jelenleg ötnapos munkahetünk van, nem hétnapos, de ettől még nem lettünk hatékonyabbak…
- Japán az Japán. A felkelő nap országának hatékonysága, folyamataik, rendszereik legendásak. Gondoljunk csak arra, hogy egy magyarországi lean bevezetés hány alkalommal ér el japán szintet.
Régi
terv újratöltve?
A japán kísérlet hatalmas médiavisszhangja ellenére közel sem minősül újdonságnak. 1956-ban már Nixon is megígérte a négynapos munkahetet az amerikaiaknak, mely szerinte „a nem túl távoli jövőben” megvalósulhat. Úgy tűnik, a politikusok szeretik ezt hangoztatni, hiszen az angol munkáspárt vezetője is azt nyilatkozta néhány hónapja, hogy kormányra kerülésük esetén csökkentik a munkaidőt. De vehetünk példának egy megvalósult reformot is: Franciaország 2000-ben iktatta törvénybe a 35 órás munkahetet, amely azóta is a viták kereszttüzében áll.
A politikán túl, az elmúlt évtized munkaerőpiaci változásai és kihívásai számos országban, szektorban és kutatóban ébresztettek friss vágyat újabb és újabb munkamódszerek, munkarendek feltérképezése iránt. Az érdekek látszólag ellentétesek: az üzlet jelentősebb produktivitásnövekedést szeretne, míg a munkavállalók több szabadidőt, flexibilisebb munkarendet. A munkaerőhiányos nyugati világ szervezetei egyre kétségbeesettebben próbálnak megfelelni a dolgozói elvárásoknak, és ugranak rá minden jónak látszó kezdeményezésre, hátha meglesz az eltérő érdekeket harmonizáló megoldás.
Változatos
eredmények
Az üzleti szektor korábbi hasonló kísérletei vagy kutatásai között nehéz olyat találni, amely valós, tartósan monitorozott és más szektorokra is átvezethető eredményeket mutatna.
A Microsoft-sztori előtt az új-zélandi Perpetual Guardian nevű cég uralta a címlapokat hasonló sikereivel. A 240 fős cég 24%-os termelékenység növekedésről számolt be négynapos munkarendjük eredményeként.
Több olyan cégről is olvashattunk azonban, ahol a szándék a gyakorlati megvalósítás során bukott el. A Wellcome Trust számos lelkes médiamegjelenés után a komplex megvalósítási nehézségek miatt vetette el az ötletet. A Treehouse nevű amerikai online tréningcég egy évtizedes négynapos munkarend után 2016-ban tért vissza a klasszikus működésre. A cég vezetője Ryan Carson döntését a szektorba belépő versenytársak megjelenésével indokolta: „Egyszerűen túl nehéz úgy versenyezni, hogy csak 80%-át dolgozod annak, mint a versenytársaid” – nyilatkozta.
A
kutatók optimisták. Az angliai Henley Business School 2019-es
kutatása kimutatta, hogy a dolgozók jelentős része lelkesen
fogadná a változást. A gyakorlati megvalósítást azonban szinte
minden vezető nehézkesnek érezné. A legtöbb dilemmát az
ügyfélkapcsolatok menedzselése terén vetették fel.
Ne
a szent grált keressük!
Több, mint egy évtizedes tanácsadói tapasztalattal az érem mindkét oldalát napi szinten látom. Az egyre ambiciózusabb üzleti célok és az alkalmazottak bevonzásának, megtartásának problematikája sok vezetőt tart ébren éjszakánként. A munkaerő valóban sokszor fáradt, stresszes és gyorsabban ég ki minden munkakörben, mint valaha. Ennek ellenére nem hinném, hogy ezeknek a tünetnek egyetemes gyógyszere és megoldása az lenne, hogy mindenki eggyel több napot van otthon.
Tapasztalataim szerint a dolgozók sokszor nem a sok munkától égnek ki, vagy tapasztalnak stresszbetegséggel összefüggő tüneteket. A kiégést gyakran a munka alacsony hatékonysága, a napok értelmetlenségének megélése, a felesleges tevékenységekbe hajszolás okozza. Ha ezer olvasatlan e-mailem van, heti 30 órát ülök meetingeken és fogalmam sincs arról, hogy a napi munkám hogyan kötődik a szervezeti célokhoz, akkor villámsebesen kiégek. Akár 4, akár 5 napot töltök a munkahelyemen. A japán kísérlet fontos – a sajtó által kevésbé hangsúlyozott – eleme volt, hogy a meetingek lerövidítésére és az e-mailes kommunikáció kerülésére biztatták a dolgozókat.
A csodamódszerek várása helyett érdemesebb minden szervezetnek a csodát a saját befolyásolási körében kezdeni. A meeting- és email-kultúra megváltoztatása, a munka természetéhez illeszkedő munkakörnyezet megteremtése, a célok lebontása, a felhatalmazó vezetés, a flexibilis, otthoni munkavégzést lehetővé tevő munkarend, a pozitív pszichológia eredményeit és megoldásait beépítő vállalati kultúra mind-mind olyan elem, amely igazi varázslatként hathat már rövid távon is bármely ország bármely szervezetében.
Dr.
Szilágyi Judit
A Comeandgrow és a Franklincovey tulajdonos partnere, senior szervezetfejlesztési tanácsadó, business coach; a mindfulness.work egyik alapítója
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlenül tükrözi a Forbesét.
