Belépve a JustGiving, a világ legnagyobb adományozó szolgáltatásának londoni irodájába, a megszokottól eltérő működési modell tárul a szemünk elé. A szervezet teljesen lapos, a működés láthatóan adatok által vezérelt, a munkatársak közel harmada adatokkal foglalkozó kutató, akik biztosítják, hogy a vállalatban dolgozó szakembereknek élő képe legyen minden ügyfélről és adományozási eseményről, ami a szolgáltatáson történik. A csapatok fölött monitorok lógnak a falon, amelyek különböző mérőszámokat mutatnak a szolgáltatás élő teljesítményével kapcsolatban. Ez az agilis modell teszi lehetővé, hogy egy nagyobb irodányi csapat több millió fontnyi adományt kezeljen évente.
Bár a cég agilis, a stratégiájuk nem. A céljuk az, hogy összekössenek 1,3 milliárd potenciális adományozót több milliónyi alulfinanszírozott üggyel, amelyek a megfelelő elérés hiányában nem jutnak elég pénzhez. Segítenek ételt juttatni Afrikába, fejlesztési projekteket finanszíroznak Indiában, pénzt gyűjtenek rákos gyerekek kezeléséhez. Van azonban egy problémájuk, az emberek többsége nem adományoz, és ha adományoz is, gyakran soha többet.
A JustGiving szlogenje az, hogy Know Why You Do What You Do, vagyis, hogy Tudd, miért csinálod, amit csinálsz, és élik is ezt a szlogent. Ahelyett, hogy elfogadták volna a felhasználók viselkedését, a JustGiving pszichológusok segítségével megpróbálta megérteni, mi veszi rá az embereket az adományozásra. Amire rátaláltak, az teljesen megváltoztatta a cég működését. A kutatásból ugyanis kiderült, hogy az emberek, bár igenis tennének fontos ügyekért, egyszerűen azért nem adományoznak, mert nem jut eszükbe. Röviden: nem szoktak rá az adományozásra.
Amikor a JustGiving vezetői ráébredtek a szokások kulcsszerepére a küldetésük sikere szempontjából, elkezdték átalakítani a szervezet működését, hogy megpróbálják a felhasználókat rávenni az ismételt adományozásra. Egy új működési modell mentén kezdtek el dolgozni, amely a legújabb szokásokkal kapcsolatos kutatási eredményeken alapszik.
Ennek megértéséhez érdemes először megnézni, hogy hogyan szokunk rá egy termékre.
Négy lépésben a rászokás
Amikor rászokunk egy termékre, lényegében négy lépés ismétlődik rendszeresen, amely a használat szokását kialakítja:
- Egy külső, vagy belső inger jelentkezik, ami rávesz minket arra, hogy a terméket használjuk – egy hirdetés lehet külső inger, egy érzés pedig egy belső inger. Látunk egy hirdetést egy digitális felületen vagy az aluljáróban, esetleg az unalom érzésének hatására elővesszük a kedvenc játékunkat a mobiltelefonon.
- Az inger hatására elkezdjük használni a terméket.
- A termék használata valamiféle pozitív érzést/élményt generál, vagyis valamilyen konkrét problémára vagy vágyra ad megoldást.
- Végül a használat a szolgáltatás kapcsán kialakít valamiféle befektetést – például ismerősöket bejelöltük Facebookon –, ami növeli a visszatérés valószínűségét a termékre, vagy konkrétan elindítja a következő ingert, amitől a terméket újra használni fogjuk.
Illusztráció: Marcus Goldson
Nagyon fontos, hogy ennek a ciklusnak viszonylag gyakran kell megtörténnie és sokszor ismétlődnie, hogy a felhasználó internalizálja és szokásként rögzítse a viselkedést. Bár elsőre egyszerűnek tűnik, nagyon kevés terméknek sikerül minden egyes elemét eltalálnia megfelelő ismétlés mellett. Amikor másokkal szemben elvárásokat fogalmazunk meg, vagy egy termék sikerességéről beszélgetünk, szinte minden esetben messze alábecsüljük, mekkora befektetés és energia egy új szokás kialakítása.
Míg mi magunk képtelenek vagyunk arra, hogy rászokjunk a legminimálisabb egészséges mozgásra vagy étkezésre, addig másoktól egyértelműen azt várjuk, hogy egyszeri felhívásra azonnal változtassanak a viselkedésükön. Ügyfelek tömegei kapcsán pedig azt gondoljuk, hogy teljesen természetes, hogy a mi termékünkre fognak rászokni.
Ha ennyire egyszerű lenne, mi magunk is naponta vennénk fel új szokásokat, és kezdenénk el új termékeket használni, de ennél a helyzet sokkal nehezebb. Bármilyen szokást kialakítani nagyon nehéz. Aki megpróbált már rendszeresen edzeni, egészségesebben élni, lefogyni, az pontosan tudja milyen nehéz ez, csak épp a saját ügyfelei, vagy kollégái kapcsán nem hajlandó ezt elfogadni.
A külső inger esetében ugyanis nagyon fontos, hogy pontosnak kell lennie és a felhasználónak rendelkeznie kell a megfelelő motivációval és a képességgel, hogy a terméket használja. Ha a felhasználó nem motivált, vagy túl sokat kíván tőle a termék használata képességben, a termék szinte azonnal bukásra van ítélve. A belső ingereknél pedig fontos, hogy egy gondolati összeköttetésnek kell megjelennie a felhasználó fejében egy érzéssel, szituációval, hellyel vagy rutinnal kapcsolatban, amit a termékhez társít. Lehet ez félelem, unalom, szorongás, kíváncsiság, érdeklődés, hely, idő. A cigaretta, a Google és a Facebook között ebből a szempontból pusztán annyi különbség van, hogy más és más alapvető emberi belső érzetekhez társul a használatuk.
Amennyiben a külső és belső ingerek a helyükön vannak és ezek érthetőek, a felhasználó elkezdi használni a terméket. A használat kapcsán a leggyakoribb hiba, hogy túl nagy energiabefektetést igényel. Ezért a legfontosabb szempont, hogy mi az a legegyszerűbb viselkedés, amit elvárunk a felhasználótól az eredményért cserébe. A relatív befektetett energia és látszólagos megtérülés nagyon fontos – röviden: ha sok a munka, legyen nagy az élmény. Ezért bukott el egy idő után a Pokémon Go, mert egy játékért kilométereket gyalogolni, bár nagyon menőnek tűnik, valójában senki nem hajlandó rá.
Ha az ügyfél használta a terméket vagy szolgáltatást, az eredménynek is nagyon fontos szerepe van. Kielégítőnek kell lennie, mégis a felhasználónak még többet kell kívánnia belőle. A Facebook és a CocaCola ebben sem különbözik sokban egymástól, bár míg az előbbi alapvetően az elmét dolgozza meg, addig a CocaCola a gyomrot, hiszen a cukorral és szomjúsággal kapcsolatos függőségünket célozza.
Végül nagyon jó, ha egy termék kialakít egy olyan befeketést, amely növeli a valószínűségét annak, hogy a felhasználó visszatérjen a termékhez. Lehet ez annyira egyszerű, hogy tudja egy samponról, a bolt melyik polcán találja, egy bolt esetében a bolt elrendezése, egy digitális szolgáltatáson a meghívott és bejelölt ismerősök, vagy eltárolt képek. De lehet ez az érzés is, hogy a barátoknak tudok villogni vele.
És ha már az ügyfél beregisztrált, bement a boltba, akkor fontos, hogy végül sikerült-e megszerezni egy olyan információt az ügyfélről – email címet, telefonszámot, címet, push notification engedélyt a telefonon –, amit a szolgáltatás, termék felhasználhat arra, hogy újra ingert küldjön az ügyfélnek. Ezáltal ösztönözze a használatra, és újraindítsa a szokás kialakításának ciklusát.
Sok-sok kis lépés ez, aminek ha bármelyik elemében hiba van, a felhasználó életében nem fog szokássá válni a termék. Ilyenkor az egyetlen mód a használat ösztönzésre a folyamatos külső inger lesz, ami egy cég életében bizony egyenlő a nagyon drága reklámozással. Egy termék ugyanis, ami szokássá vált, nem kíván hirdetést, mégis folyamatos értéket termel. Valójában ez minden vállalkozás álma.
És hogyan formálta át a Just Giving a csapatait ennek a modellnek megfelelően? Az egész céget a szokások kialakítása köré kezdték átszervezni, és a szokások különböző lépéseire – látogatás, regisztráció, visszatérés, elköteleződés – külön csapatokat formáltak. A csapatok legfontosabb célja, hogy az ügyfél termékre szoktatás egyes konkrét lépcsőiért feleljenek. Az első csapat felel azért, hogy az ügyfelek minél nagyobb számban próbálják ki először a szolgáltatást. Egy másik csapat – a Hook – azért felel, hogy az egész működést modellezze és optimalizálja. Egy harmadik csapat, hogy a felhasználók számára élvezetessé tegyék a korai használatot, egy negyedik pedig, hogy a felhasználókat visszatérésre ösztönözze.
Történelmet lehet vele írni
Összefoglalva, Ha szakmaibb módon akarnám megfogalmazni, egy szokás kialakítása a termék kapcsán nagyon nagy és mérhető jelentőséggel bír. Ennek kiaknázásával jelentősen növelhető az az érték, amivel a vevő az ügyfélkapcsolat megléte alatt a vállalat sikeréhez hozzájárul (Customer Lifetime Value). Ennek ellenére – bár konkrét statisztikáim nincsenek rá – a termékek és szolgáltatások döntő többsége nem jut el arra szintre, hogy ezt a folyamatot jól optimalizálja. Inkább ritka jelenség, amikor egy termék és szolgáltatás ezt képes megvalósítani, és amikor széles tömegben, akkor általában történelmet ír vele.
A következő részben azzal foglalkozunk, hogy a vállalati kultúra hogyan értelmezhető a szokások kialakításán keresztül.
Dobó “Doransky” Mátyás, igazgató, Magyar Telekom, egykori blogger, a SmartMobil konferencia alapítója
A vendégszerzők külsős szakértők, nem a Forbes szerkesztőségének tagjai, véleményük nem feltétlen tükrözi a Forbesét.
